En bref
Un manager SI efficace ne cherche pas « son » style de management : il sait changer de posture selon la situation. Quatre registres couvrent l’essentiel du métier — leader actif, servant leadership, stratège, expert technique. Le vrai risque n’est pas d’en préférer un, c’est de n’en jouer qu’un seul.
Il existe d’excellentes méthodes pour comprendre les styles de management et de communication : DISC, MBTI, Process Com. Elles sont solides, largement utilisées, et elles éclairent beaucoup de choses sur les préférences de chacun. Mais quand on est DSI ou manager SI, souvent issu de la technique, elles restent parfois abstraites : on en sort avec un profil, une couleur, une typologie — et la question demeure entière le lundi matin, en réunion, quand il faut décider.
C’est de ce manque qu’est née cette synthèse. Après une vingtaine d’années de management dans les systèmes d’information, nous avons construit notre propre grille de lecture : non pas une théorie de plus, mais un outil pratique, qui parle le langage du terrain et se rappelle en une seconde au moment d’entrer dans une pièce. Quatre postures.
Les quatre postures du manager SI
Chacune a sa devise, sa logique, ses situations. Aucune n’est meilleure que les autres : elles sont des registres, pas des niveaux.
Les quatre postures du manager SI — une synthèse Askee, née du terrain.
- Le leader actif — « Je montre le cap et j’embarque ». Il décide, tranche, clarifie l’objectif et donne le tempo. Sa zone naturelle : la crise, l’urgence, les moments où l’équipe attend une direction.
- Le servant leadership — « Je protège l’équipe et fais grandir ». Il soutient, délègue, lève les obstacles et fait monter les autres en autonomie. Sa zone naturelle : le développement du collectif, la durée.
- Le stratège — « Je projette, je tisse, j’influence, je sème des graines ». Il construit une vision, négocie, rayonne au-delà de son périmètre. Sa zone naturelle : les comités de direction, les choix structurants, la transformation longue.
- L’expert technique — « Je comprends, je produis, je garantis ». Il diagnostique, arbitre, challenge, garantit la solidité des choix. Sa zone naturelle : l’architecture, les arbitrages techniques structurants, le dialogue avec les experts.
L’enjeu n’est pas d’en choisir une
La tentation, face à toute typologie, est de s’y ranger : « je suis plutôt stratège », « moi, je suis un servant leader ». C’est exactement le contre-emploi. Ces quatre postures ne décrivent pas quatre types de managers, elles décrivent quatre registres qu’un même manager doit savoir jouer. La compétence n’est pas dans la posture, elle est dans le changement de posture — savoir reconnaître la situation, et basculer.
Une panne majeure appelle le leader actif : ce n’est pas le moment de faire grandir l’équipe par la maïeutique. Un collaborateur qui plafonne appelle le servant leadership : ce n’est pas le moment de trancher à sa place. Un comité de direction qui prépare un investissement appelle le stratège. Un choix d’architecture engageant pour dix ans appelle l’expert. Le même manager, la même journée, quatre registres.
Chaque posture a aussi son revers, et c’est souvent là que ça se joue : poussée à l’excès ou jouée au mauvais moment, chacune produit son propre dysfonctionnement — le leader qui devient autoritaire, le servant leader qui n’ose plus décider, le stratège qui se déconnecte du terrain, l’expert qui se réfugie dans la technique.
★ Mon retour d’expérience
Le cas que je rencontre le plus souvent, et de loin, c’est le refuge dans l’expert technique. Un manager SI compétent, promu parce qu’il était le meilleur technicien, qui continue de traiter chaque situation comme un problème technique — y compris celles qui n’en sont pas. Un conflit d’équipe ? Il documente. Un arbitrage politique en comité ? Il fait une démonstration d’architecture. Ce n’est pas un défaut de compétence, c’est un défaut de registre : il joue la seule partition qu’il maîtrise vraiment, celle qui l’a fait réussir jusque-là. La bascule commence le jour où il réalise que la posture qui l’a mené là n’est plus celle dont son poste a besoin.
Comment on progresse
Pas en changeant de personnalité — l’idée serait absurde. En élargissant sa palette. Cela suppose trois choses simples et exigeantes : identifier honnêtement sa posture de confort (celle vers laquelle on retombe sous pression), apprendre à lire la situation avant de réagir, et s’entraîner aux registres qu’on n’a pas naturellement. C’est un travail d’entraînement, pas de lecture ; il se fait en situation, avec un miroir extérieur. C’est tout l’objet de nos formations et de l’accompagnement personnalisé que nous proposons aux managers SI et à leurs équipes.
💡 Le piège : la posture unique
Le danger n’est pas d’avoir une posture de prédilection — tout le monde en a une. Il est de la jouer partout, tout le temps, y compris là où elle ne fonctionne pas. Un manager qui n’a qu’un registre n’a pas un style : il a un angle mort. La question à se poser régulièrement est simple : « la posture que j’adopte là, est-ce celle que la situation demande — ou juste celle dans laquelle je suis à l’aise ? »
Questions fréquentes
Quelles sont les 4 postures du manager SI ?
Le leader actif (« je montre le cap et j’embarque »), le servant leadership (« je protège l’équipe et fais grandir »), le stratège (« je projette, je tisse, j’influence ») et l’expert technique (« je comprends, je produis, je garantis »). Ce sont quatre registres à jouer selon la situation, pas quatre types de managers.
Quel lien avec DISC, MBTI ou Process Com ?
Ces méthodes décrivent des préférences de personnalité et de communication, et le font très bien. Les quatre postures poursuivent un autre but : offrir aux managers SI, souvent issus de la technique, une lecture directement opérationnelle des situations de management qu’ils rencontrent.
Peut-on changer de posture ?
Oui, et c’est justement la compétence recherchée. Il ne s’agit pas de changer de personnalité mais d’élargir sa palette : repérer sa posture de confort, apprendre à lire la situation, et s’entraîner aux registres moins naturels.
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Arnaud Benistant
Fondateur et président d’Askee, cabinet de conseil en management des systèmes d’information en Auvergne-Rhône-Alpes. Fort de 20 ans d’expérience en SI, il a notamment été DSI de l’Entrepôt du Bricolage (Groupe SAMSE) avant d’accompagner dirigeants et directions comme DSI de transition. Sa conviction : derrière chaque projet IT, c’est presque toujours une question d’humain.
