En bref
Sous le mot « innovation », les entreprises rangent des choses qui n’ont rien à voir : un pilote d’IA, un module d’ERP, un ajustement de processus. Or elles ne portent ni le même risque, ni la même valeur, ni le même effort. Trier avant de lancer est le seul moyen d’éviter le musée des pilotes qui ne meurent jamais.
Peu de mots sont aussi consensuels — et aussi flous — que celui d’innovation. Tout le monde en veut, personne ne le définit. Résultat : dans un même portefeuille cohabitent une expérimentation d’IA générative, l’ajout d’un module standard à l’ERP et l’automatisation d’un tableur. On les appelle toutes « innovation », on les pilote donc toutes pareil, et on s’étonne qu’aucune n’aboutisse vraiment.
Un mot-valise qui coûte cher
Le problème n’est pas sémantique, il est budgétaire et humain. Tant que toutes les initiatives portent la même étiquette, elles se disputent les mêmes ressources sans qu’aucun critère ne permette de les départager. Celle qui avance n’est pas la plus utile, c’est la plus visible — ou celle dont le sponsor parle le plus fort. Pendant ce temps, les équipes s’éparpillent, et l’entreprise finance des expérimentations qu’elle n’a jamais eu l’intention d’industrialiser.
Toutes les innovations ne se valent pas
Une innovation qui améliore un processus existant et une innovation qui change le modèle de l’entreprise n’ont rien en commun : ni le risque, ni l’horizon, ni le sponsor légitime, ni la façon de la piloter. Traiter la première comme la seconde, c’est la surcharger inutilement ; traiter la seconde comme la première, c’est la vouer à l’échec. La question à se poser n’est donc jamais « est-ce innovant ? » — la réponse est toujours oui — mais « de quelle nature, à quel niveau, et pour quel besoin réel ? ».
C’est ce tri qui manque presque partout. Il ne s’improvise pas au ressenti : il demande une grille de lecture partagée, appliquée à chaque initiative avant qu’elle ne consomme des ressources. Nous en avons construit une, éprouvée sur le terrain, que nous déployons dans nos formations et nos missions.
Le premier tri, celui qui écrème le plus
Avant même toute grille, une question suffit à écarter une bonne partie des fausses innovations : quel besoin réel adresse-t-elle, et pour qui ? Une innovation qui cherche encore son usage n’est pas un projet, c’est une curiosité — parfois légitime, mais qui doit être financée et pilotée comme telle, avec un budget d’exploration borné, pas comme un chantier d’entreprise. Quelques signaux permettent de repérer celles qui ne passeront pas ce filtre :
- Personne ne sait nommer l’utilisateur final ni le problème qu’il rencontre aujourd’hui
- Le pilote a été lancé parce que la technologie existait, pas parce qu’un besoin le réclamait — le réflexe de la posture d’expert technique, jouée là où elle ne s’impose pas
- Aucun critère n’a été fixé pour décider, à la fin, si l’on industrialise ou si l’on arrête
- L’initiative est portée par l’IT seule, sans sponsor métier qui en attende quelque chose
- On ne sait pas dire ce qu’on arrêtera pour lui faire de la place
★ Mon retour d’expérience
Sur une mission, j’ai trouvé une dizaine d’initiatives estampillées « innovation », toutes actives, aucune en production. Certaines dormaient depuis plus d’un an. En les passant au tri, la réalité est apparue : la plupart n’étaient pas des innovations mais des améliorations de processus, qu’il suffisait de traiter comme des projets normaux ; deux ou trois étaient de vraies explorations, qui méritaient un cadre d’expérimentation et un critère d’arrêt ; les autres n’auraient jamais dû être lancées. Le tri n’a rien coûté — il a rendu la moitié de la capacité de l’équipe.
💡 Le piège : le pilote qui ne meurt jamais
Une expérimentation sans critère d’arrêt ne s’arrête pas : elle s’endort. Elle ne produit rien, ne coûte rien de visible, mais mobilise des équipes et occupe une place dans le portefeuille. Fixez, dès le lancement, ce qui déclenchera l’industrialisation — et ce qui déclenchera l’abandon. Un pilote qu’on arrête proprement est un succès, pas un échec.
Ce tri est indissociable du pilotage du portefeuille : innover, ce n’est pas ajouter des initiatives, c’est décider lesquelles méritent la capacité de l’entreprise.
Questions fréquentes
Comment distinguer une vraie innovation d’une simple amélioration ?
Une amélioration rend meilleur ce qui existe déjà et se pilote comme un projet classique. Une innovation introduit une rupture — d’usage, de modèle ou de technologie — et demande un cadre d’exploration, avec une part d’incertitude assumée et un critère d’arrêt.
Faut-il un budget dédié à l’innovation ?
Séparer un budget d’exploration du budget projet est sain : cela évite que les expérimentations se financent en silence sur les chantiers structurants, et cela oblige à assumer le niveau de risque accepté.
Que faire des pilotes qui traînent depuis des mois ?
Les passer au tri : nommer le besoin réel et l’utilisateur, fixer un critère de décision, puis industrialiser ou arrêter. Un pilote sans critère d’arrêt consomme de la capacité sans jamais produire de valeur.
Un portefeuille d’innovations à remettre au clair ?
Arnaud Benistant
Fondateur et président d’Askee, cabinet de conseil en management des systèmes d’information en Auvergne-Rhône-Alpes. Fort de 20 ans d’expérience en SI, il a notamment été DSI de l’Entrepôt du Bricolage (Groupe SAMSE) avant d’accompagner dirigeants et directions comme DSI de transition. Sa conviction : derrière chaque projet IT, c’est presque toujours une question d’humain.
