En bref
Piloter un portefeuille de projets SI ne se résume pas à dresser une liste priorisée : c’est arbitrer en continu — décider ce qu’on lance, ce qu’on décale et ce qu’on arrête — et embarquer les sponsors autour de critères partagés. Prioriser dit « quoi d’abord » ; arbitrer dit « quoi pas du tout ».
Toutes les organisations « priorisent » leurs projets. Peu les arbitrent vraiment. Le symptôme est facile à reconnaître : une roadmap où presque tout est « priorité 1 », des projets qui s’accumulent sans que rien ne s’arrête, et des équipes étalées sur trop de fronts à la fois. Prioriser une liste ne sert à rien si l’on ne s’autorise jamais à en retirer des lignes.
Prioriser n’est pas arbitrer
Prioriser, c’est ordonner : dire ce qui passe avant. Arbitrer, c’est renoncer : dire ce qui ne se fera pas, ou pas maintenant. La première opération est confortable — elle ne fâche personne, tout le monde reste sur la liste. La seconde est inconfortable — elle acte des renoncements. C’est pourtant la seule qui libère de la capacité. Un portefeuille n’est pas un classement figé, c’est un arbitrage vivant que l’on révise à chaque nouvelle demande. Le portefeuille prolonge le schéma directeur : là où celui-ci décide des grands chantiers, le portefeuille les arbitre en continu.
Sur quels critères arbitrer ?
Arbitrer au ressenti, ou selon qui parle le plus fort, produit un portefeuille incohérent. Il faut des critères explicites, partagés et pondérés — la même grille pour tous les projets.
| Critère | La question qu’il pose |
|---|---|
| Valeur métier | Quel bénéfice concret, pour qui, à quelle échéance ? |
| Faisabilité | A-t-on les compétences, le temps et la maturité pour réussir ? |
| Risque | Que se passe-t-il si on ne le fait pas — ou si on le rate ? |
| Dépendances | De quoi ce projet dépend-il, et qu’est-ce qui dépend de lui ? |
| Capacité | Peut-on l’absorber sans surcharger les équipes déjà engagées ? |
Embarquer les sponsors
Un portefeuille ne tient que si ceux qui le financent en acceptent les arbitrages. C’est tout l’enjeu d’une gouvernance de portefeuille : un lieu où les sponsors voient les mêmes critères, la même contrainte de capacité, et où les renoncements se décident ensemble plutôt qu’ils ne se subissent. Sans cela, chaque sponsor défend son projet dans son coin, et l’arbitrage se fait par épuisement, pas par décision. C’est aussi une dimension de la direction de projet : embarquer les sponsors, c’est rendre visible ce qu’un « oui » à un projet implique comme « non » ailleurs — une capacité d’arbitrage qui se travaille.
À l’inverse, quelques signaux trahissent un portefeuille mal piloté :
- Presque tous les projets sont estampillés « priorité 1 »
- Aucun projet n’a été arrêté depuis longtemps
- Les équipes sont engagées sur plus de chantiers qu’elles ne peuvent en mener
- Les décisions se prennent projet par projet, jamais à l’échelle du portefeuille
- Personne ne sait dire clairement ce qu’on ne fera pas cette année
★ Mon retour d’expérience
Sur une mission, une entreprise disposait d’une roadmap « priorisée » où plus des trois quarts des projets étaient en priorité 1 — autrement dit, aucune priorité. Le vrai travail n’a pas été de re-classer la liste, mais de construire avec les sponsors quelques critères d’arbitrage communs, puis d’assumer d’arrêter deux projets qui consommaient depuis des mois sans rien livrer. La capacité ainsi libérée a suffi à faire aboutir ce qui comptait vraiment.
💡 La question qui débloque un arbitrage
Face à une nouvelle demande, une seule question fait avancer le débat : « qu’est-ce qu’on arrête ou qu’on décale pour lancer ça ? ». Elle transforme une discussion sur l’importance — où tout est important — en une discussion sur la capacité — où il faut choisir. C’est le passage du souhait à la décision.
Questions fréquentes
Quelle différence entre prioriser et arbitrer un portefeuille ?
Prioriser ordonne les projets (quoi d’abord) ; arbitrer décide ce qu’on ne fait pas (quoi pas du tout). Sans arbitrage, une liste priorisée reste une liste où tout finit par se faire — mal.
Comment éviter que tout soit « priorité 1 » ?
En posant une contrainte de capacité explicite : le nombre de projets menables en parallèle est limité. Dès qu’on raisonne à capacité fixe, prioriser oblige à renoncer.
Faut-il un comité de portefeuille ?
Une instance où les sponsors partagent les mêmes critères et voient les arbitrages est le moyen le plus sûr de faire tenir les décisions. Sans lieu commun, chaque projet se rejoue en bilatéral.
Un portefeuille de projets à remettre sous contrôle ?
Arnaud Benistant
Fondateur et président d’Askee, cabinet de conseil en management des systèmes d’information en Auvergne-Rhône-Alpes. Fort de 20 ans d’expérience en SI, il a notamment été DSI de l’Entrepôt du Bricolage (Groupe SAMSE) avant d’accompagner dirigeants et directions comme DSI de transition. Sa conviction : derrière chaque projet IT, c’est presque toujours une question d’humain.
